Start-ups: Personal
Die meisten Start-up-Teams starten auf dieselbe Art und Weise: mit ungeheurer Begeisterung, mit 16- oder 18-Stunden-Tagen und großer Freude über jeden Erfolg.
Was dann geschieht, ist in vielen schnell wachsenden jungen Unternehmen ähnlich: Man sitzt in einem Raum und wirft sich die „Bälle“ zu. Jeder macht alles und jeder ist für jeden da. Aber: Es gibt keine Führung. Das Gründungsteam weiß in der Regel auch nicht, welche Verhaltensweisen und Verpflichtungen eine Führungsrolle mit sich bringen. Typisch sind stattdessen enthusiastische Versprechungen für potenzielle Teampartner: „Kommt zu uns, wir machen zusammen Karriere.“ Wir haben daher eine Reihe von Experten gefragt, wie Start-up-Gründer in ihre Chef-Rolle hineinwachsen können.
Quellen und Zitate: Martin Horn, MartinHornConsulting, Vorstandsmitglied des Fachverbandes Personalmanagement im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.; Christoph Warnecke, CW Christoph Warnecke Consulting & Coaching, Vorsitzender des Fachverbandes Personalmanagement im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.
Themen
- Nach der Startphase: wachsende Umsätze, sinkender Enthusiasmus
- Konflikte austragen
- Zuständigkeiten festlegen
- Verantwortung übertragen
- Standards
- Reibungsverluste bei unklarer Verantwortung und Zuständigkeit
- Plötzlich Chef
- Strukturen immer wieder anpassen
Nach der Startphase: wachsende Umsätze, sinkender Enthusiasmus
In der Zeit nach dem Start verändern sich die Arbeitsbedingungen üblicherweise. Das erforderliche Leistungsvolumen nimmt zu, die Komplexität der Aufgaben steigt, und die Geschwindigkeit der Arbeitsprojekte zieht an. Gleichzeitig bleiben die Qualitätsanforderungen an die Arbeitsleistungen zumindest gleich. Darüber bekommt der ursprüngliche Enthusiasmus einen gewissen Dämpfer, weil nun mehr Energie und Durchhaltevermögen gefragt sind. Außerdem ist die Arbeit allein mit dem ursprünglichen kleinen Team nicht mehr zu schaffen. Zusätzliche Mitarbeiter werden eingestellt.
Christoph Warnecke: „Ohne feste Strukturen wie Zuständigkeiten, Verantwortung und Standardabläufe droht an dieser Stelle das Chaos.“´
Martin Horn: „Und im Unterschied zu den euphorischen Zukunftsszenarien der Startphase sind jetzt realistische Bewertungen der Unternehmensentwicklung gefragt. Dazu gehören auch „Regierungserklärungen“ der Verantwortlichen an das Team: Was treibt uns eigentlich an? Welches sind unsere Regeln für die Zusammenarbeit? Welches sind die Erwartungen an die Mitarbeiter? Welches sind die Erwartungen an die Unternehmensleitung?“
